Así como en el ajedrez, el secreto de un eficaz manejo de los RR.HH. hoy en día consiste, al menos en parte, en anticipar escenarios. Los jefes deben estar atentos al desempeño de los empleados hasta el momento en que dejan la organización. Frente a ello, las nuevas tecnologías abonan el camino para la gestión del talento del futuro. Big data, analítica y robótica permiten ya a los departamentos de RR.HH. diseñar acciones a medida de las personas para elevar su rendimiento, desarrollar engagement y llegar con mejores opciones a la compleja misión de retenerlas. De estos temas versó el seminario «Customer Experience 2017», organizado por Raet, compañía especializada en software y servicios de RR.HH. El evento, realizado el miércoles 10 y jueves 11 en Sheraton Colonia, convocó a unas 200 personas de la región.
Álvaro Capobianco – Director general de Raet Latam
«No hay empresa que pueda seguir trabajando como lo hacía hace cinco años porque el mundo cambió», analizó Capobianco. Con ese criterio, la firma de origen holandés, Raet, se especializó primero en crear soluciones en la nube y desde hace un tiempo puso el acento en la Inteligencia Artificial. Esta tecnología permite identificar patrones de comportamiento sobre los cuales se pueden segmentar beneficios, capacitaciones o comunicaciones, según cada trabajador. Su disparador es «¿cómo podríamos aplicar técnicas de marketing para los empleados?», definió Capobianco. La meta al final del camino es servir a la gestión y retención del talento. Por ejemplo, a través de análisis predictivos es posible medir las posibilidades de salida de una persona en una empresa. La plataforma cruza el salario del trabajador, su rendimiento y el plan de sucesiones en la firma, lo que da un algoritmo que predice el nivel de riesgo de salida. La clave es la anticipación.
Fernando Rivera – Gerente de Servicios de RR.HH. de Gestión Compartida
A primera vista, «‘Terminator’ puede ser aterrador», reflexionó Rivera al hablar del impacto de la Inteligencia Artificial y la robótica en los departamentos de RR.HH. El ejecutivo aludió en su intervención a un estudio, basado en entrevistas a 800 directores del área en empresas de EE.UU. y Europa, que indagaba sobre qué tareas se podrán complementar, cuando no reemplazar por las nuevas tecnologías. El 64% contestó talent acquisition, un 24% mencionó employeeengagement y un 18% la gestión del talento. Rivera observó que «los procesos repetitivos y transaccionales» serán resorte de las máquinas. Pero aunque «la llegada de la tecnología es mucho más rápida y profunda a los procesos de RR.HH. de lo que nosotros como profesionales estamos preparados» —dijo citando el reporte—, aclaró que «no hay que salir despavoridos» a causa de los robots. Arguyó que existen funciones como las que demandan inteligencia emocional, para las que las personas no tienen sustituto.
Luis María Cravino – Director de AO Consulting
«La información es el petróleo del siglo XXI y analytics, el motor de combustión», afirmó Cravino citando a Peter Sondergaard, head of research en Gartner. Por eso, en la era del big data, «hay que dejar la intuición para empezar a procesar información», recalcó. Una de las áreas que invita a este cambio es la de desempeño. Mandar a un empleado a hacer una capacitación solo por la percepción del jefe es un «error», más cuando hoy se pueden detectar «patrones» que construyen correlaciones y anticipan resultados, advirtió el experto. Con los datos y el feedback correctos, se puede elevar el desempeño: Roger Federer pasó de romper raquetas en sus inicios, frustrado por sus malos resultados, a convertirse en una leyenda del tenis, ejemplificó. La performance «tiene que tener números, y los números los grafico a partir de la revolución digital», valoró Cravino. «No puede haber un mundo de recursos humanos que no esté basado en la revolución digital», insistió.
Matías Ghidini – Gerente general de Ghidini Rodil
Mientras algunas compañías están incorporando herramientas para ser «predictivas» y mejorar aspectos de la gestión de RR.HH., otras «no tienen lo que pasó» ante la salida de un colaborador, apuntó. El comentario se apoya en un estudio de la consultora junto a la IAE Business School, realizado entre 2013 y 2016, en base al testimonio de 30 grandes empresas argentinas y multinacionales en ese país. La investigación reveló, entre otros hallazgos, que un 20% de las empresas se saltean el paso de hacer entrevistas de egreso y un 60% no aplica herramientas para medir el alineamiento entre los valores de los trabajadores (o candidatos a una vacante) y la cultura de la organización. Este «fit cultural» es uno de los aspectos críticos en la rotación. Como reflexión, Ghidini sostuvo que las empresas deben preguntarse «si tienen toda la información de lo que pasó mínimamente como para empezar a tomar decisiones y, después, si tienen a alguien para analizar e interpretar eso».
Fuente: El País
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