很多时候，当我们与技术公司的合作伙伴互动时，我们注意到这两个概念往往是混合的：合作伙伴/创始人的角色与每个合作伙伴在公司内扮演的职能角色（如CEO、CTO、COO等）。
虽然合作伙伴的角色是永久性的，但职能角色不一定是。也就是说，诞生公司的公式（例如，马科斯是首席执行官，玛丽亚是首席技术官，佩德罗是首席运营官）不应该被视为 "不可动摇"，我们必须牢记两个重要方面。
- 如果说有谁可以选择自己在公司里的角色，那就是他们的合伙人了！他们在公司里的地位很高。因此，随着公司和合伙人的成熟，对改变自己的角色持开放态度是健康的。
- 职能角色不能由没有准备好的人担任，也不能有（很多）意愿来履行这些角色。而很多时候，合伙人不得不扮演这些角色，因为他们是公司里唯一的人，但这种 "历史原因或不可抗力 "与合伙人履行这些角色的能力和愿望毫无关系。
我们必须不断寻求公司职能角色的专业化，如果合伙人不是最适合履行这些职能的人，那么他们就不应该去做！我们必须不断寻求公司的专业化。这种说法似乎是合乎逻辑和自然的，因为它最终诉诸于 "寻找最好的人填补职位 "的古老论点。
然而，根据我们的经验，很多时候创始人甚至不考虑从他们的职能角色中跳出来，要么是因为他们没有想到（当事情 "一直是这样 "时，很难跳出框框），要么是因为 "领导角色太重要了，不能由员工来担任"（或这种说法的一些变体，如果我们质疑它，就很难辩护）。但是，下放职能责任还有一个好处，那就是释放出宝贵的合作伙伴时间，这些时间过去是花在操作/战术问题上的，现在可以更多地用于战略问题。
这种角色混淆的另一个 "症状 "是发生在伙伴之间的讨论。我们已经看到，合作伙伴之间的许多误解仅仅通过考虑到他们是在与两顶 "帽子 "中的哪一顶对话而被拆穿：如果首席执行官提出一个问题，对方作为首席技术官的回应与作为合作伙伴的回应是不一样的，知道从哪个地方提出问题，从哪个地方回答问题是很重要的。
另一方面，我们也看到，这种混乱导致希望所有的合作伙伴参与所有的决策，这在公司的早期阶段也许是可能的（也是可取的），但在达到一定规模后，这最终会导致无休止的讨论和微观管理，浪费了可以用于更重要问题的宝贵时间。
我们看到，设立董事会区域有助于区分这两种角色，因为董事会将由成员组成，无论他们是否有职能角色，所以这是一个自然促进使用成员/创始人帽子的区域，并将其与职能角色区分开。
显然，除了董事会之外，还需要其他领域来处理更多的业务问题（例如，商业和业务之间的会议，协调会议等），这促进了功能帽子的使用，但要知道，他们必须遵守董事会规定的准则。我们已经亲眼看到，设置这些区域确实有助于区分角色，减少讨论中的摩擦，提高公司的成熟度。
因此，我们鼓励成员质疑他们目前的职能角色，反思是否有更好的方式来分配这些角色，并考虑组建一个正式的委员会，如果他们还没有这样做。
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