El problema de vender horas/hombre
Este es un debate incómodo, pero necesario. Un problema de vender horas/hombre es que en teoría ganas más cuanto más tiempo tardas, por lo que ser más productivo (por ejemplo usando AI) te perjudica económicamente.
Asimismo, puede generar presión sobre el precio: nuestros competidores con menores rates pueden resultar atractivos a los prospectos: ¿por qué te voy a pagar más por lo mismo?
Tampoco refleja el valor real entregado, que en definitiva va a depender del talento, experiencia, y compromiso del colaborador asignado a ese cliente.
Puede haber una percepción de riesgo asimétrico: aunque venda Time & Materials, donde el riesgo es realmente compartido, se requiere una confianza y madurez por parte del prospecto para entender que la flexibilidad de la duración está vinculada a que el alcance real de proyecto no se sabe de antemano (en todo caso, un rango estimado). Éste se va entendiendo a medida que avanza el mismo, por lo que surgen cambios y mejoras en la marcha.
El efecto GenAI: El colapso del cronómetro
La GenAI está haciendo que la productividad de un desarrollador aumente en forma importante, por lo que el modelo por hora está colapsando. El aumento de productividad va a hacer que mis clientes precisen menos apoyo externo al hacer más con el mismo equipo interno. A la vez, nos van a pedir menos desarrolladores, porque nuestros desarrolladores van a ser más productivos con Gen AI.
Modelos alternativos
Un modelo alternativo es vender por entregable. Este es el famoso problema del proyecto cerrado: todo el riesgo recae en mí, los cambios que surjan en el proyecto van a generar rispideces y ajustes/negociación de features, precio y tiempo. Con este modelo hay empresas de software que han perdido mucho dinero, aunque hayan puesto un buen colchón en la cotización.
Una opción es el modelo de suscripción: entrego un equipo dedicado a un precio fijo mensual, con alcance flexible (que en el fondo es horas/hombre). Este modelo se utiliza mucho en productos/soluciones/mantenimientos, donde se requieren mejoras puntuales que atiende el equipo asignado.
Otra modelo es vender por resultados: mi precio está vinculado al impacto concreto que el entregable le genera al cliente. Por ejemplo, una empresa de logística que paga el 15% de ahorro en los costos operativos generados en los primeros 12 meses. Profundizaremos en esta alternativa más adelante.
Una opción adicional podrían ser modelos híbridos donde una parte se cobra fijo (por ejemplo, mis costos estimados para el proyecto), y otra como un porcentaje de valor de negocio que el entregable le genera al cliente. Inclusive se habla de que aquí se comparte el riesgo, lo que es discutible.
Vender resultados no es tan obvio
El motivo de este artículo es que vender resultados no es tan obvio.
Para empezar, si nuestro entregable no es usado por el cliente, tiene un valor de negocio nulo.
Y segundo, si se utiliza, el impacto no es inmediato, por ejemplo podría tardar un año para que se logre el impacto de negocio esperado: ¿puedo esperar un año para cobrar un porcentaje de esos resultados de negocio?
En tercer lugar hay que tener en cuenta que -aunque algunas industrias ya están acostumbradas a que le cobremos un porcentaje de las ventas por nuestros servicios en modalidad suscripción, como las tiendas- no es lo común: va a requerir un tiempo para que otras industrias maduren a este modelo de vender por resultado.
Por otro lado, tengo que estar preparado para asumir nuevas responsabilidades, que no tenía en el modelo horas/hombre o T&M de entregables:
- Analizar a qué aspectos del negocio de mi cliente y por cuánto le va a impactar nuestro proyecto:
- impacto financiero: aumento de ventas, menos descuentos, más productividad del personal, bajas de inventario, etc.
- eficiencia: ciclos más cortos por transacción, aumentos de producción, tiempo parado reducido, errores reducidos.
- riesgos y cumplimiento: evitar multas de incumplimiento, bajar riesgos de ciberseguridad, bajar interrupción de proveedores, evitar disputas legales.
- crecimiento y mercado: tiempo de lanzamiento acortado, acceso a nuevos mercados, aumento de eficiencia del canal.
- valor para el cliente: mejor retención, aumento de NPS/satisfacción, más personalización, reducción de quejas.
- toma de decisiones e insights: mejores pronósticos, optimización de precio, decisiones más rápidas, modelado de escenarios.
- Ambiental / Social / Gobernanza e intangibles: huella de carbón, marca empleadora, responsabilidad social corporativa (CSR).
- Asegurarnos que están los datos actuales accesibles y son de calidad. Y también que los procesos del cliente son medibles, y que los que toman decisiones tienen una visión estratégica de comprar impacto en vez de un entregable.
- Asegurarnos de medir el delta, para poder calcular el resultado de negocio: medir la línea base actual antes del proyecto, y medir luego del proyecto, pero recién cuando esté totalmente implantado en el negocio del cliente. De cualquier manera puede surgir aquí el problema de atribución: ¿como pruebo que el resultado lo generó mi proyecto y no otros factores externos (ej. creció la economía)? Lo que hace imprescindible definir conjuntamente las métricas de éxito desde el día cero, y que variables externas quedan fuera del cálculo.
- Ocuparme de seguir todos los proyectos conexos a mi proyecto tecnológico, que aseguren que se realicen y concreten los resultados esperados. Este no es un tema menor, a modo de ejemplo: si no hay un proyecto de difusión de la nueva app que habilitó el banco a sus clientes, no la van a utilizar en el tiempo esperado. Si hubo fallas en la capacitación del personal del nuevo Agente GenAI, no lo van a utilizar en toda su capacidad, o hasta lo eluden y siguen con sus herramientas de baja productividad conocidas. Asimismo, tengo el riesgo de que el cliente no haga su parte (ej. cambios de prioridad, rotación de personal, etc.). Esta temática de la Realización de Valor de Negocio -que va más allá del tradicional calidad / costo / tiempo- excede totalmente a este artículo, por lo que no se va a profundizar más aquí.
Reflexiones finales
Una forma de vender resultados es tener una solución o un producto: en base a mediciones anteriores de impacto al negocio, yo puedo ofrecer una garantía de rango de impacto al cliente, en la medida que haga los ajustes necesarios para lograrlo, más allá de la implantación de mi solución o producto.
Y si todavía no tengo la solución, por lo menos ser yo mismo el cliente cero de mi solución/producto y medirme, o lograr tener algunos clientes alfa (clientes de confianza) que acepten ser conejillos de indias, y donde termino de medir el impacto al negocio de mi solución/producto. Y así salir a ofrecer mi solución/producto al mercado con un modelo de venta por resultados (que ya en parte los conozco).
Aunque siga vendiendo horas/hombre por ahora -explicitando la alta productividad por el uso de GenAI en los desarrolladores, debería resaltar el compromiso de la empresa con sus clientes, tener evidencia de clientes satisfechos e impactos concretos, que transmitan esa confianza necesaria para cerrar la venta.
La transición no será fácil, pero el futuro no es vender esfuerzo (horas/hombre) sino impacto de negocio, y quienes logren vender en esta modalidad -a los clientes que estén maduros para ello- serán los que lideren en el mercado.
Foto de Growtika en Unplash
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