¿Estamos prontos para el enfriamiento de las ventas tecnológicas?

Aunque no hay una recesión formal en USA, las empresas la anticipan optimizando sus inversiones tecnológicas, para hacer más con menos. Por otro lado, los inversionistas están más conservadores a la hora de invertir en Startups. Se prioriza lo seguro por sobre el arriesgar para obtener más ganancias. Finalmente, los clientes que alguna vez fueron leales, buscan competidores más económicos.

Parecería que la incertidumbre y la inflación hacen que las empresas sigan conservadoras, a pesar de pronósticos de leve crecimiento de la economía para este año 2023, y los buenos datos de empleo. De todos modos, Gartner está pronosticando un 5% de aumento en IT Services para este año (https://tinyurl.com/5fspnt8t).

La realidad es que se están cayendo proyectos, aún de clientes que eran muy leales. Y no es porque hagamos las cosas mal, sino porque quizás nuestro cliente no estaba en el punto de break even, y no consiguieron nuevo dinero para financiarse; o nuestro cliente decidió congelar el proyecto en el que estábamos, porque no era esencial.

¿Estamos prontos para este escenario complejo de aumento de bench y enfriamiento de las ventas? Porque seguir con el mismo esquema de ventas que estaba utilizando, parecería no ser una buena idea: ¡hay que moverse ya!

Estas son algunas ideas y recomendaciones:

• Estar cerca de los mejores clientes, no sólo para lograr up-sells y cross-sells, sino detectar cambios en las problemáticas del cliente. ¿Cómo le está afectando el mercado enfriado? ¿Estoy alerta a posibles cambios de prioridades en los proyectos? ¿Puedo hacer algo proactivamente para ayudarlo transitoriamente si está en dificultades?
• En los momentos de enfriamiento, el CFO adquiere más preponderancia y va a participar en todas las decisiones de compra: ¿estoy pronto para ayudar a mi contraparte en el cliente con argumentación frente al CFO?
• ¿En qué se están enfocando los potenciales clientes en estos momentos? ¿Qué impacto ha tenido el enfriamiento en mis prospectos? Porque son los momentos de hacer más con menos, donde quizás hubo despidos de gente de IT y también proyectos no esenciales congelados.
• Dentro de los proyectos esenciales, esos que no pueden esperar, es probable que haya proyectos que requieran servicios de Rescue Team: esas aplicaciones/apps que están funcionando mal, son un incendio y requieren que alguien las reemplace/encamine.
• ¿Qué le voy a decir distinto a los potenciales clientes para tener relevancia? Quizás son prospectos que nunca contrataron fuera de USA. ¿Cómo les quito la sensación de riesgo contratando nearshore? Porque solamente diciendo que tenemos precios más competitivos, no alcanza.
• Es un momento para ser más flexibles en cómo calificamos una oportunidad. Es oportuno revisar los criterios para descartar oportunidades y hacerlos más laxos: ticket mínimo, presupuesto del prospecto, autoridad de la contraparte, timing, necesidad real del prospecto, etc.
• También parecería que hay que aumentar la cantidad de interacciones con un determinado cliente potencial, para lograr llamar la atención y avanzar en la oportunidad, según estudios publicados.

Pero, especialmente se quiere hacer hincapié en un rol al que habitualmente no tenemos en cuenta: el CFO (Chief Financial Officer) y/o el Controller. En los momentos de enfriamiento, el CFO adquiere más preponderancia y va a participar en todas las decisiones de compra: ¿Estamos prontos para ayudar a mi contraparte en el potencial cliente con argumentación frente al CFO?

Porque el CFO es el que va a preguntarle a nuestras contrapartes habituales de tecnología (el CTO o el COO): ¿Por qué vamos a hacer esta inversión? ¿Cuál es el retorno que la justifica? ¿Por qué la voy a priorizar frente a otras inversiones esenciales de la empresa, en este momento de presupuestos acotados? El CFO va a tener que rendir cuentas frente al CEO y la Junta Directiva, inclusive de inversiones que antes se consideraban menores. La oportunidad aquí es ayudar a nuestra contraparte con esa venta interna, en vez de dejarlo solo frente al CFO. Aportarle un esqueleto de caso de negocio de la inversión o por lo menos sugerirle posibles impactos al negocio, y no sólo hablar de costos y financiación, para que nuestra contraparte tenga una argumentación convincente con un retorno de la inversión que justifique la aprobación del CFO.

Este es un momento para ser más cautos con el ritmo de crecimiento de la empresa y redoblar los esfuerzos en ventas, tanto con la red existente como con los viajes comerciales y la prospección.