La pregunta de los ejecutivos es: ¿Cuál será el retorno de la inversión en AI en mi empresa? Una dificultad para responder esta pregunta es que el CFO (o el Controller) quiere una prueba financiera de que el dinero invertido logre un resultado vinculado a esa inversión, pero por otro lado, el CTO/CIO/CDO se preocupa de que buscar la respuesta pueda cerrar la ventana de tiempo de una ventaja competitiva e inhibir la innovación.
La paradoja no es que la AI no cree valor, sino que dicho valor surja a destiempo y quizás no donde estaba previsto inicialmente. Parecería que hay que salirse del ROI como forma obligatoria para justificar las inversiones tecnológicas.
El CFO tiene razón en resistirse
El problema es que el CFO es responsable de la disciplina de la inversión y de obtener beneficios predecibles. Sin un ROI defendible, su resistencia a invertir más es totalmente racional. Y por otro lado el CTO ve el riesgo de quedarse atrás por esperar por la evidencia perfecta, un riesgo que no surge claramente en los resultados financieros de los trimestres.
¿La tecnología importa?
La tecnología importa -en esto hay consenso- pero la tensión persiste porque cada bando opera con diferentes estándares y horizontes de tiempo. Coincidir en su importancia no es lo mismo que acordar el tipo de evidencia requerida.
La tecnología facilita el éxito en mi negocio. Entonces la pregunta es ¿por qué los presupuestos de IT no se expanden porcentualmente en relación a los ingresos o los costos de mi empresa? La restricción no es que la tecnología produzca valor, sino que es muy difícil demostrar los resultados financieros de antemano. Tampoco alcanza con la tecnología, también se genera valor con los datos de calidad y oportunos así como los algoritmos, y con los cambios requeridos en empleados, procesos, y rediseño estructural.
La realidad -respaldada por Gartner- es que el 70-75% de las inversiones IT son para mantener las luces prendidas y proteger la continuidad, el 15-20% para mejoras incrementales, y menos del 10% está dedicado a la innovación.
Resolviendo la Paradoja
Resolver la paradoja requiere un esfuerzo combinado del CFO y el CTO. El rol del CFO no es de enlentecer la incorporación de tecnología, sino crear claridad y credibilidad. Los CFOs pueden empezar por lograr transparencia del portafolio IT, visualizando las inversiones en obligatorias, mejoras incrementales e innovación. Esto reduce el “¿dónde está el ROI?” porque clarifica el propósito de cada dólar de las inversiones IT, donde el CFO busca distinta evidencia de valor según el tipo de inversión:
- Obligatorias / fundacionales: productividad y baja de costos (ej. software de infraestructura y ciberseguridad)
- Mejoras incrementales: líneas de base y mejoras operativas medibles (ej. mejoras de procesos)
- Apuestas arriesgadas: evidencia basada en hitos de continuación para decidir si se avanza o se frena (ej. un producto nuevo basado en AI).
Pasar a una filosofía de “confiar pero verificar” donde el CFO sea más un socio en la credibilidad que un auditor después de los hechos. Con un análisis de viabilidad financiera donde la inversión estratégica se aprueba solo cuando hay un camino pre negociado para lograr los resultados.
Los CTOs deben recordar que la credibilidad destranca la inversión: no son proveedores de servicios sino gestores del portafolio IT, donde se requieren intenciones, impactos y mediciones. Y tratar la innovación como un portafolio de venture capital utilizando real options: financiar experimentos, escalar los ganadores, matar los perdedores a tiempo, partir en fases las iniciativas para tener hitos de continuación, y ciclos de aprendizaje rápidos. La idea no es acertar de entrada sino preservar la flexibilidad bajo incertidumbre.
Un lenguaje común para crear ventajas competitivas con la AI
La AI aparece como una tecnología con mucho potencial de crear valor porque ahora las máquinas pueden interpretar, generar, predecir y optimizar. Pero para que AI genere impacto en el botton line de las empresas no se debe seguir el patrón actual, sino lograr que los CFOs y los CTOs trabajen juntos, sobre todo porque una iniciativa AI con impacto real puede requerir cambios a todo nivel dentro de la empresa.
Y esa mejor conversación trabajando juntos, puede arrancar con estos pasos:
- Clasificar el Portafolio IT actual en tres categorías -fundacional, incremental, y propuesta arriesgada- visibilizando los porcentajes de cada una. Y compararlo con la industria para tener las primeras conversaciones de alta gerencia.
- Acordar -antes de invertir- qué evidencia se va a aceptar para cada categoría. Así el CFO se convierte en socio y no en un auditor tardío.
- Elegir una sola apuesta arriesgada de AI y tratarla como una real option, no como una promesa. Definir fases, hitos de continuación y un criterio explícito de cuándo matarla. Así el CTO muestra disciplina y el CFO ve gobernanza en acción.
La pregunta no es ¿Cuál será el retorno de la inversión en AI en mi empresa?, sino una más incómoda y más útil: ¿Tenemos ya un lenguaje común entre quien financia y quien construye, o seguimos discutiendo sobre evidencia mientras la ventana de la ventaja competitiva se cierra?
Foto por Brett Jordan en Unsplash
Conecta